文 | 即時劉說

" 不被人看好是一種福氣 "，馬云曾如此總結阿里巴巴的早期崛起。回溯商業發展歷程，當行業巨頭們將主要精力與資源傾注于主流戰場的激烈廝殺時，那些未被關注的邊緣地帶，往往潛藏著足以顛覆行業格局的巨大機會。這一商業邏輯在電商領域已被多次驗證，成為諸多新興企業實現彎道超車的關鍵密碼。

側翼戰：巨頭的盲區與創業者的福地

拼多多的成功堪稱側翼戰的經典范例。在淘寶與京東主導的電商格局下，拼多多敏銳捕捉到淘寶放棄的 " 低價白牌 " 市場空白。

當時，淘寶為提升平臺品質與品牌形象，大力清理白牌商家，這一決策卻為拼多多創造了機會窗口。拼多多以極具創新性的 " 拼團 + 農產品 " 模式切入微信生態，巧妙避開了淘寶與京東在支付和物流方面構建的強大壁壘。

一方面，拼團模式利用微信社交網絡的裂變傳播特性，迅速吸引大量用戶，降低了獲客成本；另一方面，選擇以非標品水果作為切入點，高頻消費屬性有效帶動了用戶黏性的提升。這種差異化競爭策略使得拼多多得以在巨頭的夾縫中迅速崛起，最終逆襲成為市值超阿里的電商新巨頭。

得物同樣在看似飽和的電商市場中開辟出一片新天地。在淘寶、京東統治的綜合電商領域外，得物精準洞察到潮流文化興起背景下，球鞋和潮流品類市場的小眾但極具潛力的需求。

通過首創 " 先鑒別后發貨 " 的獨特模式，得物成功建立起消費者信任壁壘，解決了消費者在購買潮流單品時對商品真偽和品質的擔憂。這一差異化定位，不僅將原本分散的小眾需求匯聚成一個龐大的市場，還將得物打造成潮流文化愛好者的首選平臺，成功將小眾需求轉化為千億級別的賽道。

抖音電商則另辟蹊徑，放棄傳統電商的貨架邏輯，以 " 內容種草 + 興趣推薦 " 重構人貨場關系。在傳統電商注重商品展示和搜索的模式下，抖音電商憑借短視頻和直播內容，激發用戶潛在消費需求，實現從 " 人找貨 " 到 " 貨找人 " 的轉變。

根據相關數據顯示，在 2024 年雙 11 期間，抖音直播銷售額增速高達 54.6%，遠超綜合電商的增長速度，充分彰顯了其創新模式的強大生命力。

從這些成功案例中不難看出，側翼戰的本質在于 " 不同勝過更好 "。與其在巨頭優勢領域展開正面硬剛，陷入資源消耗戰，不如轉換思維，在認知、產品、人群或渠道等維度中深入挖掘空位，將看似微小的戰術級機會精心培育并升維為具有戰略意義的定位，從而實現以小博大、出奇制勝的商業奇跡。

經典案例：側翼戰的勝者與敗者

成功者：無爭地帶的精準卡位

拼多多在側翼戰的實踐中，打出了一套漂亮的 " 四重側翼 " 組合拳。

在認知側翼上，拼多多大膽突破傳統電商認知，將 " 拼團 " 從常規的促銷手段徹底升級為核心戰略。在其 APP 設計中，摒棄了傳統電商必備的購物車和搜索欄，采用獨特的 " 商品流 " 模式，重新構建人貨關系。這種設計理念使得用戶在瀏覽商品時，如同置身于一場永不落幕的團購狂歡中，不斷被低價、團購等元素刺激消費欲望，強化了拼多多 " 低價團購 " 的品牌認知。

產品側翼方面，拼多多選擇以非標品水果作為切入電商市場的尖刀產品。彼時，淘寶主打服飾品類，京東憑借 3C 產品稱霸，而水果作為高頻消費的非標品，市場需求巨大但在電商領域尚未得到充分挖掘。拼多多通過與產地直采合作，確保水果新鮮度與價格優勢，高頻消費的水果品類有效帶動用戶頻繁使用平臺，增強了用戶對平臺的依賴度和黏性。

人群側翼策略上，拼多多精準收割了淘寶打假行動中溢出的中小商家，以及微信生態中龐大的 "4 億下沉用戶 " 群體。中小商家在淘寶面臨嚴格監管和競爭壓力，拼多多為他們提供了寬松的經營環境和新的發展機遇；而微信生態中的下沉用戶，對價格敏感且消費需求尚未得到充分滿足，拼多多以低價團購模式精準契合了這部分用戶的需求，迅速積累了海量用戶基礎。

渠道側翼的布局堪稱神來之筆，拼多多借助微信 " 砍一刀 " 的裂變營銷模式，將微信強大的社交鏈成功轉化為商品分發網絡。用戶為了獲得更低價格，自發在微信好友間分享鏈接，形成病毒式傳播，使得拼多多在短時間內實現用戶數量的幾何級增長。相比之下，雖然某東同期雖然也入駐微信九宮格，但由于缺乏創新性的營銷玩法，未能有效激活微信流量，收效甚微。

美團在發展歷程中也有兩次關鍵的側翼跳躍。在百團大戰的激烈競爭中，美團果斷放棄傳統的線下廣告推廣方式，集中有限資金買斷 " 團購 " 關鍵詞，在搜索引擎端占據流量入口優勢。同時，避開前 25 名城市的激烈競爭紅海，主攻 25 - 100 名的中端城市。這些城市市場競爭相對較小，但消費潛力巨大，美團通過精準定位和資源聚焦，迅速在這些城市建立起市場優勢，為后續發展奠定了堅實基礎。

在與餓了么的競爭中，美團再次敏銳捕捉到市場空白。通過深入研究發現攜程在本地酒店預訂領域的邊界 —— 本地人訂本地酒店（非商旅）這一細分場景未得到充分滿足。美團基于自身外賣業務積累的本地生活服務經驗和用戶數據，以 " 高頻外賣 + 低頻酒旅 " 的創新組合模式，成功打穿這一細分場景，實現對餓了么的反超。

失敗者：模仿者的陷阱

凡客誠品曾是電商行業的明星企業，初期憑借 " 垂直襯衫品牌 " 的精準定位，以極致性價比迅速打開市場，在襯衫領域取得顯著成績。然而，在發展過程中，凡客誠品逐漸迷失方向，盲目追求全品類擴張，試圖復制淘寶、京東的綜合電商模式。但在擴張過程中，凡客誠品不僅未能有效整合資源，還喪失了原有的 " 極致性價比 " 認知優勢，在與淘寶等巨頭的競爭中逐漸處于劣勢，最終被市場淘汰，被淘寶吞噬。

聚美優品聚焦美妝電商領域，在發展初期憑借美妝團購模式吸引了一定用戶群體。但隨著市場競爭加劇，尤其是阿里、京東等巨頭發力美妝市場后，聚美優品的短板逐漸暴露。由于未能有效解決美妝正品信任問題，消費者對平臺商品質量存在疑慮，導致用戶流失嚴重，市場份額被巨頭蠶食，迅速邊緣化。

蘇寧作為傳統線下零售巨頭，在電商浪潮沖擊下試圖轉型。蘇寧模仿京東自建自營物流體系，但由于線下基因過重，在數字化能力建設方面嚴重滯后。自營物流體系的建設需要強大的數字化技術支持，以實現高效的倉儲管理、配送調度等功能。蘇寧在這方面的不足，使得其陷入 " 重資產低效率 " 的困局，物流成本居高不下，配送效率卻難以提升，在與京東等電商平臺的競爭中逐漸掉隊。

從這些失敗者的案例中可以得出關鍵教訓：側翼戰絕非簡單的逃避競爭，而是要深入洞察巨頭的戰略盲點，在巨頭 " 做不到 " 或 " 不愿做 " 的領域精心耕耘，建立起穩固的根據地，形成獨特的競爭優勢。若只是盲目模仿巨頭模式，缺乏差異化競爭策略，最終必將在激烈的市場競爭中淪為炮灰。

即時零售戰局：誰在打真正的側翼戰？

根據相關數據顯示，2025 年即時零售整體市場規模將突破萬億大關，展現出強勁的發展勢頭。然而，在這片看似繁榮的市場中，各玩家的競爭策略卻大相徑庭。

美團閃電倉精準找到了側翼突破點，一開始并未執著于 " 全品類即時達 " 這一難以在短期內實現絕對優勢的宏大目標，轉而聚焦 " 社區高頻剛需 " 品類，如生鮮、日百等。在縣域市場，美團閃電倉積極復制 " 本地供給 + 即時配送 " 的成熟模型。

根據美團平臺數據顯示，2024 年縣域訂單量實現了 42% 的顯著增長。美團閃電倉還將 "30 分鐘達 " 這一原本僅作為服務特色的優勢，巧妙升維為品類戰略。與傳統電商主打的 " 半日達 "、" 小時達 " 形成鮮明差異化競爭，讓消費者在有即時性高頻剛需商品需求時，第一時間聯想到美團閃電倉，成功搶占市場心智。

而在近期的外賣大戰中，淘寶閃購聯合餓了么打出一套側翼組合拳，也是商戰里的一個經典的側翼阻擊戰。餓了么充分利用自身配送體系優勢，承接淘寶平臺產生的 " 未履約需求 "，如臨時退單、突發補貨等情況。

同時，借助淘寶強大的平臺流量，以 " 平臺流量 + 即時配送 " 的模式，通過近場電商模式精準切入高客單的服飾、美妝等場景。這一策略巧妙避開了與美團的正面激烈對抗，通過挖掘淘寶生態內的潛在需求，也將開拓出一片新的市場空間。

反觀某東，雖然一開始針對商家、騎手的一系列策略確實深得人心，但商業的本質不僅是 " 善 "，更要激發商家和騎手賺到更多的錢，其在這場外賣大戰中本質上仍延續著傳統的優惠補貼手段，未能從根本上解決即時零售業務的核心痛點。

在商家端，某東平臺上眾多中小商戶面臨數字化能力薄弱的困境，轉型即時零售業務的成本過高，包括店鋪數字化改造、商品信息線上化管理、與配送系統對接等方面，都需要投入大量資金和人力。而其在幫助中小商戶提升數字化能力方面缺乏有效舉措，導致商家參與積極性不高。

在用戶端，某東即時零售業務的模式，仍未跳出美團、餓了么的之前積淀的服務場景范疇，使其高度同質化，無論是商品品類、配送時效還是用戶體驗，目前都未展現出明顯的 " 必選理由 "，難以吸引和留住用戶，只能稱之為 " 偽側翼 " 策略，如果補貼一停，很難不 " 回到解放前 "。

即時零售的側翼戰方法論

認知側翼：從 " 快 " 到 " 準 "

在即時零售領域，當前美團主打 " 萬物到家 "，強調商品品類的豐富性和配送的及時性；淘寶閃購則突出 " 時尚急送 "，側重于時尚品類商品的快速配送服務。然而，在這些主流認知之外，仍存在大量垂直場景的專業服務空白點亟待填補。

例如在醫療冷鏈領域，胰島素等特殊藥品對儲存和配送溫度有嚴格要求，需要精準的冷鏈即時配送服務，以確保藥品質量和有效性。寵物急診場景下，寵物主人在夜間遇到寵物突發疾病時，急需藥品能夠快速送達，此時建立 " 藥品夜間達 " 的專屬認知，對于滿足寵物主人的緊急需求至關重要。

通過精準定位這些垂直場景需求，建立起 " 需求 - 響應 " 的專屬認知體系，即時零售企業能夠在消費者心智中樹立獨特的品牌形象，區別于競爭對手，贏得市場份額。

產品側翼：放棄大而全，聚焦小而精

得物在潮流單品領域的成功經驗為即時零售提供了寶貴借鑒。像臺球桿、穿戴甲、玄學手串等看似 " 非主流品類 "，在得物平臺上年銷售額卻能輕松突破千萬。其核心在于精準捕捉到年輕人追求個性化、獨特性的情緒價值需求。

在即時零售領域，企業同樣可以借鑒這一思路，聚焦細分場景，挖掘小眾但具有高潛力的產品需求，而不是只想著不停讓商家加品、加品、在加品。例如潮玩限量款的 " 即時首發 " 服務，對于熱衷于潮玩收藏的消費者來說，能夠在第一時間擁有限量款潮玩具有極大吸引力；露營裝備的 " 應急配送 " 服務，在消費者計劃臨時露營但裝備不足時，能夠迅速滿足其需求。通過專注于這些小而精的細分產品領域，即時零售企業能夠深度滿足特定消費群體的個性化需求，打造獨特的產品競爭優勢。

人群側翼：被忽視的 " 新藍領 "

目前，即時零售業務上主要聚焦在 95 后、00 后消費群體，比如生鮮主要聚焦家庭主婦群體，滿足家庭日常消費需求，化妝品、3C 等主要聚焦于白領階層，提供時尚、品質類商品的即時配送服務。然而，大學校園的學生、工廠的工人等群體的即時需求卻長期被忽視。即時零售企業若能關注到這一被忽視的人群，精準滿足他們的即時需求，將開拓出一片全新的市場空間，形成差異化競爭優勢。

渠道側翼：線下觸點數字化

傳統即時零售玩家大多依賴 APP 流量獲取訂單，然而，夫妻老婆店、社區驛站等線下實體觸點卻蘊含著巨大的訂單潛力。例如，社區中的老年人可能不熟悉線上購物操作，但通過與夫妻老婆店店主合作，店主可以幫助老年人代購藥品等即時需求商品，并通過即時零售平臺下單配送，實現線下流量向線上訂單的轉化。這種將線下觸點數字化的模式，不僅能夠激活線下沉睡的流量池，還能拓展即時零售的服務邊界，為消費者提供更加便捷的購物體驗，同時也為線下實體店鋪帶來新的盈利增長點，實現線上線下的深度融合與協同發展。

側翼戰的終局：從邊緣到主場的躍遷

縱觀商業發展歷程，所有成功實施側翼戰的企業都遵循著相似的發展路徑。首先在邊緣領域生根發芽，拼多多初期專注于水果銷售，利用低價拼團模式在下沉市場積累用戶基礎；美團則從二三線城市的團購業務起步，避開一線城市激烈競爭，逐步培育市場。

隨著品牌影響力和用戶基礎的不斷擴大，開始進行品類擴張。拼多多從農產品逐步拓展至白牌百貨等全品類商品銷售，豐富商品種類以滿足不同用戶需求；美團從外賣業務延伸至酒旅、生鮮等多個本地生活服務品類，構建起龐大的本地生活服務生態體系。

當企業在市場中占據一定份額并形成獨特競爭優勢后，便發起戰略反攻。拼多多憑借 " 低價心智 " 在電商市場中向淘寶發起挑戰，通過持續強化低價優勢和用戶體驗提升，爭奪電商市場份額；美團以 " 本地生活 " 為核心戰略，圍剿口碑等競爭對手，不斷鞏固其在本地生活服務領域的領先地位。

對于即時零售行業而言，短期破局點在于精準識別市場空白。在 " 美團閃電倉未全面覆蓋的縣域 "，這些地區存在即時零售服務供給不足的問題，企業可通過建立本地化的供給和配送體系，率先搶占市場份額；在 " 餓了么未涉足的品類 "，如農資器械等專業品類，針對特定行業用戶需求，打造專業的即時零售服務。

長期來看，即時零售企業應致力于將自身的差異化能力轉化為行業標準。例如在冷鏈配送方面，若企業能夠建立高效、精準的醫療冷鏈配送體系，確保藥品等特殊商品的質量安全，可通過行業協會等渠道推動相關標準的制定，使自身優勢成為行業準入門檻，逼迫巨頭跟隨，從而實現從邊緣市場的開拓者到行業領導者的角色轉變。

正如 IDG 合伙人閆怡勝所言：" 創業要打側翼戰，在細分品類占據消費者認知，才能拿走所有利潤。" 在即時零售這片競爭激烈的市場中，唯有精準洞察市場趨勢，果斷實施側翼戰策略，在細分領域深耕細作，建立獨特競爭優勢，方能在市場中脫穎而出，實現從邊緣到主場的華麗躍遷。

最后：無爭地帶的殘酷與浪漫

側翼戰絕非一條輕松的捷徑，而是一場對行業趨勢精準預判與極致執行能力的嚴峻考驗。拼多多在創業初期，精準洞察到 " 消費降級 + 微信基建完善 " 的時代趨勢，果斷選擇以低價白牌商品和微信社交裂變營銷為核心策略。但在發展過程中，拼多多不得不忍受早期因商品質量參差不齊而遭受的 " 低價劣質 " 罵名，通過不斷優化供應鏈、提升商品品質，才逐漸贏得消費者信任。

美團在創業初期，將賭注押在 " 本地服務數字化 " 這一趨勢上。在百團大戰的殘酷競爭環境中，眾多團購平臺紛紛倒閉，尸橫遍野。美團憑借對市場趨勢的準確判斷和強大的執行力，堅持聚焦二三線城市市場，不斷優化服務體驗，才得以在激烈競爭中冷啟動并逐漸發展壯大。

當下，即時零售的側翼戰窗口正逐漸關閉。美團、京東、淘寶等巨頭全力搶占市場份額，而無論是前置倉，還是上翻的夫妻老婆店、便利店、商超等也紛紛開啟內卷模式。在如此嚴峻的競爭態勢下，入駐即時零售平臺的商家唯一贏得這場戰爭的機會就是：深入挖掘 " 不能做 " 的領域，如非標品領域，由于其商品標準化難度大、個性化需求多，巨頭難以快速復制和規模化運營；" 不愿做 " 的低毛利品類，巨頭出于利潤考量往往忽視這些小眾、低利潤的業務；以及 " 做不到 " 的情緒連接層面；商家可通過打造個性化的產品及服務體驗、與消費者建立情感共鳴，實現差異化競爭。企業需將這些戰術級的機會敏銳捕捉并精心升維為企業的生存戰略，方能在激烈的市場競爭中謀得一席之地。

畢竟，商業戰爭的終極法則從未改變：" 勝利不屬于兵力更多的一方，而屬于更善于將力量集中于關鍵位置的一方。"