文 | 伯虎財經（bohuFN），作者 | 夢得

01 中產對國產有偏見？

當山姆貨架上出現好麗友派、衛龍魔芋爽、溜溜梅等大眾品牌時，輿論瞬間炸開了鍋。

不少人將此歸咎于中產的 " 裝逼 " 心理，認為他們不接受國產品牌。但事實并非如此，會員們的憤怒，根源不在于商品是否為國產，而在于山姆的 " 弄虛作假 "、對爭議品牌的引入，以及選品能力的下滑，辜負了會員的信任。

山姆上架的 " 低糖好麗友派 "，宣稱比原配方減少 80% 的糖分，還增加 30% 的可可含量，看似誠意滿滿。可消費者不買賬的原因并非國產，很大程度上是源于 2022 年好麗友的雙標事件 —— 不僅對中國和俄羅斯漲價，中國版產品還含有反式脂肪酸，而韓國本土版卻沒有。當時好麗友僅用 " 翻譯有誤 " 回應，其品牌形象在國內消費者心中已經大打折扣。

如今山姆引入這樣有 " 前科 " 的品牌，且據消費者反饋，" 實際甜度遠超預期 "，配料表中含有 " 起酥油 " ( 反式脂肪酸）、" 安賽蜜 "（人工甜味劑）等成分，也就是說產品實際情況與宣傳存在差距，引發爭議也不難理解。

更讓會員們不滿的是山姆的一些 " 欺騙 " 行為。比如衛龍魔芋爽隱去 Logo、盼盼小泡芙標為 "PANPAN" 等等。

這種遮遮掩掩的做法，無疑讓會員對產品的信任度大打折扣。一位會員對伯虎財經表示，并不是看不起國產大眾品牌，而是花了幾百塊錢支付會員費用的目的，就是購買其他地方購買不到的產品，不然會員費的意義何在？

與此同時，多位消費者發現，山姆下架了太陽餅、米布丁、低蛋黃酥等 20 余款高口碑商品。小紅書上，近半年來，其生鮮水果的品質成為吐槽重災區。

山姆一直以嚴格的品控和優質的商品為賣點，會員們支付會員費，就是相信山姆能為他們篩選出可靠的產品。所以一連續翻車下，會員們感受到的是信任被隨便踐踏。

而會員的信任則是山姆最深的護城河。

02 中產們為什么都愛山姆？

盡管如今深陷爭議，但不可否認山姆在過去一年，是零售界的 " 頂流 "，這一切都離不開會員的信任與支持。

山姆中國 2024 年全渠道銷售額破千億元，其中山姆會員年均消費額突破萬元，卓越會員續卡率高達 92%，貢獻總營收 60%。

今年 4 月，在沃爾瑪投資大會上，沃爾瑪中國總裁朱曉靜披露：中國有 8 家山姆會員店單店，年銷售額突破人民幣 36.7 億元。

與其他商超相比，山姆的優勢十分明顯。

傳統商超往往只要品牌支付進場費就能上架，支付越多就能占據越好的位置，供應商利潤被壓縮，就降低產品品質，導致商品質量難以保證。

而山姆憑借其獨特的會員制模式，聚焦 " 中產家庭、高頻次、高客單 " 的會員畫像，通過嚴選商品和極致的性價比，贏得了會員的信任。

首先在于其強大的商品力。它將 SKU 數量從傳統零售的萬級精簡至 4000 個左右，自有品牌 Member's Mark 貢獻約 40% 的銷售額，以 " 別處買不到 " 的獨特定位構建競爭壁壘。

相應地，山姆的高門檻也轉化為品牌的高要求，品牌不僅要有過硬的產品品質，具備爆款潛質，還需擁有穩定的供應鏈，提供足夠優惠的價格并持續開發新產品。以及成功入駐山姆，也需要面臨一年一度的 " 汰換 " 考核。

據官棧董事長張宇透露，和山姆合作，雙方花了大量時間探討用戶洞察、產業結構現狀，以及圍繞用戶優化產業體系的效率和成本。不僅重點考察官棧的技術和產品體系，以及未來產品開發規劃，甚至山姆團隊多次前往官棧在海外的產業基地對上游原料進行溯源考察，可見門檻之高。

用做供應鏈坤龍的話來說：山姆的成功不在于會員制，而是在于他讓大家明白了，什么樣的產品才配會員制。

與此同時，依托母公司沃爾瑪全球供應鏈，能確保商品品質與成本的雙重控制。

其次，前置倉與極速達服務也是重中之重。線上銷售已超過總銷售額的 50%，超過 80% 的訂單能在一小時內送達，平均配送時間不到 40 分鐘，極大提升了會員的購物體驗。

最后，也是最核心的，是會員對山姆的信任，費盡心思的選品，讓消費者形成 " 閉眼買不踩雷 " 的信任心智，構成了山姆最深的護城河。2024 年，光是山姆中國會員費就占了總營收（山姆中國）的 15%。

2016 年，山姆會員費年費從 150 元漲到了 260 元，漲幅差不多 75%，即使爭議巨大，但是文安德（前任山姆中國總裁）堅持認為不接受這個價格的本身也不是山姆的目標客戶。

但漲價前后，山姆在商品品質、購物體驗等各方面都下了不少功夫。

山姆會員店首席采購官張曾在采訪中描述過山姆的理念，這里我簡單的總結其中三點：

1." 源于會員，快會員半步 "，半步意味著用戶有需求，但山姆能幫用戶清晰表達出來。

2. 貨找人，用貨吸引會員，所以開始的時候必須要耐得住寂寞。

3. 反商業邏輯有三個點：第一個點是先有價值再談規模；第二點是忍得住失敗，" 英雄商品 " 需要有失敗的商品去鋪墊；第三點是同質化商品增多，就必須要下架，因為無法給出差異化的會員價值。

一些市場人士仍認為，到目前為止，中國還沒有出現一家比山姆品控更好的企業，或系統。

03 寫在最后

但在此次引發種種拱火的問題背后，跟中產沒有多大關系，直指的是山姆品控下降。

2020 年至今，門店數從 30 家躥至 56 家，2024 年營收破千億，會員超 500 萬。加速狂奔的背后是，2024 年，在黑貓投訴平臺上，山姆相關投訴量同比上漲 65%，山姆曾回應是 " 會員基數擴大 "。據新京報報道，在消費保投訴舉報平臺上，山姆會員店的投訴量在過去四年間激增 11 倍。

而這種規模加速，勢必會考驗原本供應鏈的承接能力，這或許也是普遍的 " 品控 " 下降感受，最直接的來源。

山姆并不是沒有意識。

今年年初，在華掌舵 12 年的山姆會員店總裁文安德宣布退休，沃爾瑪國際業務高管 Jane Ewing 接任。據報道，Jane 上任后強調供應鏈是山姆的核心優勢，要求以更高效供應鏈管理來縮減成本、提升效率，為會員提供高品質商品和實惠價格。

今年 5 月，Jane 還在中國啟動大區重組，下放決策權以迅速響應本地需求。

只不過，有時候本地化未必是最優解。