文 | 錦緞

2025 年初，京東大張旗鼓殺入外賣市場，出手闊綽，無論是給騎手交社保，還是給商家免傭，不惜花費重金。

唯一 " 吝嗇 " 的點是，京東并沒有為這項全新的業務，單獨開發一個 APP。以至于京東外賣剛上線時，消費側最常見的問題是：京東外賣在應用商店里搜不到，應該去哪下單？

起初，我們并不理解，為何京東執意將外賣嵌入京東 APP 的二級入口——說實話，對不常用購物軟件的人來說，這并不友好。

直到最近，阿里也做出了類似的動作：雖然沒有直接合并獨立 APP，但吳銘泳宣即布日起，餓了么、飛合豬并入阿里國中電商業事群，并且淘寶閃購的外賣頻道，同樣也嵌入了淘寶 APP 的二級菜單。

從產品側而言，阿里和京東做出了相同的選擇，寄希望于通過即時零售和外賣高頻剛需的特點，提高淘寶和京東 APP 作為入口的流量價值。

從組織側而言，阿里的未來將再次從分治調整回集中，要知道僅僅不到兩年前，張勇治下的阿里還致力于分拆獨立，"1+6+N" 戰略似乎成了過去時。

在深入研究后我們發現，互聯網巨頭們相向而行的動作，其實是審時度勢后做出的最合理抉擇：

1. 現如今移動互聯網的流量，已經不足以支撐 APP 的百花齊放了，所以需要通過超級 APP 來整合為數不多的流量資源。

2. 超級 APP 有三個可選樣本：微信、抖音和蹚出第三條路的美團，無論是社交還是內容，互聯網的玩家們在過去十年均有嘗試，難尋出路。目前來看，美團的代際差還不算明顯，因此都在復制 " 美團模式 "。

3. 互聯網大廠們共同意識到，超級 APP 很可能是移動互聯網的終章，因此不會設立邊界，只會越整合，越集中。

01 干枯的河床

我們先從最淺顯易懂的產品側邏輯來切入，即：京東阿里寄希望于高頻剛需的外賣業務，來帶動主站 APP 的流量增長。

過去三年間，雖然直播電商作為新供給模式聲量巨大，看似發展的如火如荼，但其實整體來看無論是電商也好，內容也罷，流量流動的趨勢早已不是百花齊放的態勢，來自社交平臺和內容平臺的虹吸越來越明顯。

根據 Questmobile《2024 中國移動互聯網年度大報告》的數據顯示，2024 年 12 月我國移動互聯網活躍用戶已達到 12.57 億，基本接近了自然人口的天花板。

雖然用戶月均使用時長突破 170 個小時增長 3.5%，但細看使用類別，短視頻平均使用時長 62.9 個小時，即時通訊平均使用時長 40.2 個小時，綜合資訊平均使用時長 24.4 個小時，三者共占據了總使用時長的 3/4。

另一份數據闡述的更明顯，根據 Sensor Tower《2025 年移動市場報告》，盡管移動互聯網的總使用時長和總用戶數艱難維持著增長，但去年全年新應用下載量出現了下滑，IOS 和安卓平臺總計下載量下降了 1%。

同時從細分領域來看，總使用時長排名前十類的應用中，僅有社媒短視頻類（代表抖音）、瀏覽器和媒體娛樂出現了正增長，其余大類均出現了下滑。使用時長整體類目中，也僅有社媒娛樂（短視頻）、AI chatbot、書籍漫畫、瀏覽器和食品餐飲配送出現了增長。

而零售和電商平臺就更慘了，還是根據 Sensor Tower 數據，零售電商中國大陸經歷了連續三年的新增下載量和使用時長的雙下滑，整個使用時長的下滑幅度，僅次于流媒體和通訊。

當然，這不僅僅是電商零售的問題，也不僅僅是我國消費市場的特有情況，拉長橫縱軸坐標來看，除了 AI 外，工具軟件類、流媒體、游戲乃至出行服務在大多數國家都出現了下滑。

就連往日最堅挺的社交媒體，也出現了下滑：過去三年間全球頂級文字短訊社交媒體——包括 X、新浪微博、Threads 等等，用戶總使用時長下滑了 10%。

難怪馬斯克也要學微信搞超級 APP ——再不搞流量更集中的超級 APP，互聯網大廠的產品會走向 Web2.0 的老路，逐漸被市場絕對頭部虹吸走 80% 的流量，到那個時候，只能追悔莫及。

02 第三類超級 APP

其實現如今市場公認的超級 APP 只有兩個：

●微信以傳統通訊作為基底的微信，維持著開放平臺的體面，成為了第一個傳統意義上的超級 APP。

●抖音以極強的內容供給，不斷沖擊著電商零售和互聯網服務的邊界，攻城掠地，成為了第二個超級 APP。

在流量見頂的大環境下，互聯網大廠們搞超級 APP 的動機清晰，但是路徑并不明朗。無論是社交通訊，還是短視頻內容，各家大廠在過去十年間輪番嘗試，投入了巨大的資本開支，并未掀起任何波瀾。

那沒有沒有第三條路呢？

謎題寫在謎面上，前文中我們提到，去年整體流量增速上行的類目只有五個：

其中 AI chatbot 作為新興產品，還沒能探索出穩定的變現路徑；瀏覽器作為工具類產品，可變現的路徑也比較少；書籍類娛樂產品雖然賺錢，但整體的市場規模并不大（詳見：《" 怪胎 " 騰訊音樂》）；短視頻抖音太強，圍繞內容投入資本的回報率太差。

那么可行性答案只有一個：以餐飲配送為支點的剛性生活服務。

可不要小瞧送外賣這項重資產體力活，我們之前研究過即時配送帶動需求增長的理論邏輯（詳見：《中國互聯網的 "S6" 賽季，可能不是一場磅礴的大雨》），今天再來探討下京東、淘寶學習美團的兩個更清晰明朗的邏輯：

●過去三年間，只有美團正面扛住了抖音的進攻，展現出了 " 第三類超級 APP" 的基本框架。

●如果從流量單位成本計算，餐飲服務的剛需性質，決定了其流量成本要遠低于傳統零售，在短視頻虹吸流量成本抬升的大背景下，流量成本更低就是最顯著的護城河。

第一點是基本事實，不管愿不愿意承認，抖音的流量虹吸能力確實很強，無論淘天京東都是受抖音超級 APP 波及最深的產品，

而美團不僅抵御了抖音對線下本地市場的侵蝕，還實現了以外賣餐飲為切口，逐步反攻電商實現萬物即時零售的趨勢。

第二點雖然各大 APP 沒有披露具體的使用時長及用戶價值，但 Sensor Tower 統計過美國零售體系下各大 APP 活躍用戶數和媒體曝光量的數據，如下圖所示：

這其中，類似 Walmart、Target 等大型傳統零售依靠強營銷曝光，可以獲得相對更高的活躍用戶，而 Doordash（美國美團）和 Uber Eats 在弱營銷曝光的背景下，依舊獲得了遠超零售同行的活躍流量。

如果把這張圖換成國內零售的大背景下，也就意味著類似美團這樣的零售范式，不需要依賴外部流量入口，也就不會受到短視頻流量虹吸的掣肘。

因此，京東、阿里紛紛效仿美團，并非偶然。 在流量枯竭的河床上，美團證明了：以高頻剛需的本地服務（尤其是餐飲配送）為核心，依托強大履約能力向外擴張，是一條被驗證可行的、成本效益更優的超級 APP 構建路徑。

這第三條路，正成為巨頭們突圍的關鍵方向。

03 無界之戰

行文至此，我們將引申探討一個話題：既然搞超級 APP 是互聯網大廠基于流量有限論下的共識，那么是不是應該不惜一切代價去抬升超級 APP 的流量入口呢？換句話說，超級 APP 有沒有邊界呢？

從巨頭的實際行動中，答案已不言自明：

以美團的視角看，從一開始的產品設計就是奔著超級 APP 路徑出發的，因此在王興的眼里，超級 APP 是不存在邊界的。

正如王興在 2018 年 IPO 前夕演講中闡釋的邏輯一樣，美團目標就是 "Food+ 超級平臺 "，即便主張以 " 吃喝玩樂 " 為核心拓展業務線，但王興也從未給自己設限：" 萬物其實沒有簡單的邊界，所以我認為不要給自己設限，只要核心清楚，我們到底服務什么人？給他們提供什么服務？我們就會不斷嘗試各種業務。"

當然也有反對的觀點認為，美團優選的業務收縮就是對美團無邊界論的一種反駁。但我們認為，美團優選業務收縮純粹是現階段即時配送階段性壓力所致，是一種戰術傾斜而不是戰略傾斜。

目前來看美團相較于競品，缺的不是打開率和入口流量，而是缺少及時配送體系下更多的供給和商品去提升交易價格，而以買菜為核心的業務能提高打開率和流量，但是不能提升交易價格，很顯然與現階段美團集中力量搞即時配送的戰術不符，所以階段性暫停。

而超級 APP 的邏輯從來沒變，現階段只要不是重資本開支，長周期回報的業務，美團還是會塞入超級 APP 之中，你能通過美團的 APP 讀書、看短劇，甚至能打開云游戲玩原神。

以京東的視角來看，他們是最清晰認識到美團過去三年是如何取得成功的，也最能夠理解美團的戰術動作。今年二月京東 APP 改版，加入了京東生活頻道，將旗下本地生活服務全部嵌入京東 APP 中。

另外，京東集團整體的獨立業務，比如快遞、愛回收還有剛剛上線的京東酒旅都納入了同一個 APP 中。

雖然轉身遲，但京東同樣貫徹了一切以超級 APP 為核心的邏輯，只要美團有的，我的 APP 必須都有，美團沒有我有的業務，也要拿進來。

以阿里的視角來看，態度就相對曖昧了，雖然也接入了餓了么、閑魚、飛豬等功能模塊，但是保留了部分業務的獨立性。

比如阿里影業，前段時間剛剛宣布更名為大麥娛樂，再比如菜鳥和哈啰（現在購買單車卡，依舊要求下載獨立的哈啰 APP）等等。

那么是阿里對超級 APP 持有懷疑態度嗎？顯然不是，阿里的業務線相對京東美團來說，大多數都是通過并購和內部重組實現的，因此有很強的歷史因素導致其獨立性遠強于京東美團。

比如菜鳥和哈啰，本身還具備很強的上市意愿和融資需求，不可能在此時放棄好不容易渲染出來的獨立性。

刨除客觀因素的影響，阿里定會盡可能的將所有可以帶動低成本流量的產品內容，帶入淘天的 APP 中，將餓了么飛豬納入組織體系，不僅僅是產品整合，就而是阿里入局超級 APP 的草灰蛇線。

無數的歷史經驗已經告訴我們，沉沒成本是企業發展路徑中最大的陷阱，柯達放不下膠卷的教訓，奈飛拋棄 DVD 擁抱流媒體的成功，無時無刻不在提醒：在時代轉折點，抱殘守缺等于慢性自殺。

" 邊界 " 之爭的本質，實則是 " 生存 " 之戰。 在流量枯竭、虹吸加劇的當下，我們只需思考兩個最樸素的追問：

●短視頻崛起之后，還有哪個賽道能獨立孕育出新的千億巨頭？

●分散割裂的業務孤島，能對抗短視頻的虹吸嗎？

如果沒有，當增長的天花板清晰可見，分散意味著消亡，集中才有生機。

依靠單一爆款應用或垂直服務就能崛起的黃金歲月已成往事。未來屬于那些能將最高頻的需求、最豐富的場景、最高效的履約，無縫編織進一個超級入口的為數不多的玩家。

超級 APP 之戰，中國互聯網巨頭的終章，理應值得押注一切。