今年，中國餐飲企業仍在探索新出路。
2024 上半年，全國 105.6 萬家餐飲企業倒閉，接近 2023 年全年總量，更是 2022 年的兩倍。海底撈、九毛九、小南國等知名企業凈利潤集體下滑，呷哺呷哺轉型中產定位失敗，虧損達 2.73 億元。
然而在江西，一家名為 " 季季紅 " 的火鍋品牌卻逆勢突圍——單省直營店突破 466 家，2020 年疫情后，以年均新增 80 家店的速度一路狂奔。
紅底白字的招牌，如毛細血管般遍布江西，覆蓋 11 個地級市、100 多個縣鄉，僅南昌就有 150 家，同一商圈密集布店 4-5 家，甚至被寫入小學生數學題。
創始人周弘稱：" 我們不是在開店，而是在織一張效率網。" 中國烹飪協會副會長吳穎將其稱為 " 季季紅現象 "。
一家火鍋店，靠紅、粉、藍、黃等系列主題店成為年輕人打卡地，還以 "5 年不漲價反降價 " 的恐怖定價引發行業關注：人均 50 元客單價，復購率超 80%，核心商圈單店日均翻臺 4.5 次。
今年 4 月，周弘在與正和島的第二次深度對話中揭示其" 總成本領先 "的經營哲學——不是簡單降本，而是將 " 務實主義 " 煉成商業藝術的 " 省錢美學 "，為行業提供了穿越周期的生存樣本，值得中國企業家借鑒。
口 述：周弘 季季紅火鍋創始人
采 訪：孫允廣 正和島內容總監、微信主編
編 輯：了了
來 源：正和島（ID：zhenghedao）
蜂窩式擴張：越密集，越省錢
在江西，季季紅的市場統治力非常恐怖，門店密度堪稱" 火鍋界便利店 "——
466 家直營店從南昌覆蓋到 11 個地級市、100 多個縣鄉，僅省會南昌就有 150 家，在同一商圈，甚至能看到 4-5 家店 " 背靠背 " 營業，就連同一商場同一樓層都能容下 2 家。
這種獨特的" 蜂窩式擴張 "戰略，不僅大幅提升品牌曝光度，更讓" 吃火鍋，就選季季紅 "成為江西人自然而然的消費選擇。
在江西，季季紅悄然成為檢驗情侶關系的 " 試金石 "，很多年輕情侶第一次約會就選在季季紅，一位資深店長說，" 從初次約會到求婚成功，從兩人世界到三口之家，很多顧客的人生重要時刻都在這里發生。" 這份來自市井的溫暖，或許正是季季紅最珍貴的品牌資產。
為什么江西人獨寵季季紅？理由很簡單，一是好吃，二是實惠。在消費升級與降級并行的餐飲市場，季季紅精準踩中大眾消費的平衡點——
當多數火鍋客單價紛紛突破 100 元大關時，季季紅以人均 50 元的親民價格，在江西市場樹立新的 " 價格標杠 "：毛肚 22 元 / 份、肥牛卷 14 元 / 份、鍋底最低 16 元，素菜 2 元起售，礦泉水僅 1 元，免收調料費與餐位費。
這種定價策略不僅體現在菜單上，更延伸至整個消費體驗。等位區的免費甜品臺、自助 KTV 點唱服務，將 " 實惠 " 轉化為可感知的消費體驗。
有人擔憂，菜品如此實惠，品質會不會大打折扣？事實上，季季紅通過 25 年深耕江西，以" 越密集，越省錢 "的戰略，實現了品質與價格的完美平衡，從來都不以犧牲品質為代價——
帶著晨露的井岡山鮮筍，高安韌腐竹遵循非遺工藝，現榨的玉米汁…… 100 余種新鮮產品，堪稱一幅豐盛的 " 江西食材地圖 "。
鍋底是火鍋的靈魂，季季紅摒棄傳統牛油鍋底的厚重感，在考察湘贛川渝數十城后，創新研發了 " 更符合現代健康飲食理念 " 的植物油鍋底——保留 " 香辣江西 " 的魂，實現 " 辣而不燥、油而不膩 " 的口感，這一融合地域味覺記憶的創新，讓鍋底成為復購率的隱秘推手。
市場反饋和顧客口碑最具說服力：大眾點評均分 4.0+，部分門店高達 4.8 分，" 花麻辣燙的錢吃火鍋 "" 比它好吃的沒它便宜，跟它一樣便宜的沒它好吃 "" 平價版米其林 " 等評價頻繁出現。
運營數據顯示，季季紅門店日均上座率超過 80%，熱門商圈日均翻臺率突破 4.5 次……這是江西人用真金白銀為季季紅投出的信任票。
周弘的總結頗具深意：" 別人開店是燒錢，我們開店是省錢。"這句話道出了季季紅通過 " 蜂窩式擴張 " 形成規模效應實現成本優化、進而回饋顧客的商業智慧——" 越密集，越省錢 " 的良性循環，讓季季紅把 " 高質價比 " 煉成了護城河。
擰毛巾戰略：季季紅的 " 省錢美學 "
有人稱，季季紅是火鍋界的 " 薩莉亞 " ——這個類比背后蘊藏著深刻的商業智慧。
作為全球知名的 " 平價西餐之王 "，薩莉亞的定價邏輯堪稱教科書——創始人正垣泰彥曾以 " 心理定價 " 顛覆行業：他將餐品價格錨定在 200 日元的暢銷周刊和香煙這一日常消費標準上，讓顧客形成 " 這頓飯不過是一本雜志的錢 " 的認知，從而建立 " 不看價格直接點單 " 的消費習慣。
季季紅同樣深諳此道：一盤新鮮毛肚 22 元≈兩杯奶茶，鍋底 16 元≈一杯咖啡。這種將火鍋消費降維到日常小額支出的定價策略，讓顧客在潛意識里卸下價格防線。當同行還在用 " 人均消費 " 制造心理壓力時，季季紅早已用 " 單品比價 " 重構了消費者的價值判斷體系。
從這個角度看，季季紅就是火鍋界的 " 平價王者 "。
季季紅的 " 平價基因 "，可以從創始人周弘的人生經歷說起—— 4 歲喪母、12 歲失怙的童年，像一枚硬幣的兩面，在周弘心中刻下雙重烙印：一面是對底層消費群體的深刻共情，一面是對 " 性價比 " 的極致敏感。
2001 年的南昌人均工資僅 300 元，吃一頓火鍋很奢侈，差不多要三四十元。周弘琢磨：" 如果能讓大家花水煮的價格，享受火鍋的體驗，一定會火！"
她大膽盤下 600 平米的店面，開出當年南昌最大的火鍋店：最貴牛肉 5 元 / 份，最便宜菜品 5 毛，90 余種食材構筑起 " 平民火鍋大餐 "。"5 元管飽，10 元管好 " 的定價，甚至比街邊麻辣燙還要實惠。
這家店取名為 " 四季紅 "（后因商標注冊改為 " 季季紅 "），憑借 " 讓每個人都能興盡地吃上火鍋 " 的初心，開業第一年接待顧客就突破 10 萬人次，成為南昌街頭的現象級消費地標。
經過 20 年的積淀，季季紅最終形成今天 " 總成本領先 " 戰略，開創了火鍋行業獨特的經營哲學—— " 省錢美學 "，讓它總能先人一步洞悉市場脈搏，用持續迭代的平價策略重新定義火鍋消費。
邁克爾 · 波特曾在《競爭戰略》一書中，提出了三大通用戰略，排在第一位的便是總成本領先戰略。很多人會誤以為就是 " 低價戰略 "，你賣 30 塊，我就賣 25 塊，使勁打折，最終形成 " 內卷式 " 價格競爭。
實際上，總成本領先指的并不是以價格領先，低價格從來都不是競爭優勢，低成本才是，砍掉 " 不必要 " 的成本，當整個行業成本是 5 塊錢時，你能把成本控制在 2 塊錢，那么這 2 塊錢的利潤，就是企業的護城河。
五年來，當餐飲行業悄悄漲價時，季季紅卻逆市兩次全面降價，每次調價單都需要周弘親筆簽署，這種 " 漲價如履薄冰，降價大刀闊斧 " 的反差，正源于總成本領先戰略。
中餐的最大痛點，在于對廚師技藝的依賴與品控的不穩定。周弘很早就意識到：" 火鍋要成為大眾消費，就必須通過實現標準化來實現極致的效率提升。"
季季紅先從中央廚房入手，將食材預加工為標準化半成品，從清洗、切割到調味等每個環節來確保食材案例和出品質量。
借鑒薩莉亞 " 去廚師化 " 模式，讓后廚面積縮減 40%，人力成本和房租成本降低 35%，實現 "15 分鐘上齊菜品 " 的運營效率，翻臺率比傳統模式大幅提升。
當中央廚房解決了標準化生產的難題后，周弘轉而深入產業鏈上游。于是，一場供應鏈革命悄然展開。
在直采基地布局上，季季紅充分發揮江西 " 好山好水好食材 " 的地域優勢，通過直采基地實現 80％鮮蔬食材自主供應，從田間到餐桌，砍掉所有中間環節，不僅確保了菜品的穩定性，更讓食材成本比行業平均低 8%-10%。
在價格錨定效應上，當同行因市場波動頻繁調價時，季季紅卻用穩定的價格在顧客心中建立起 " 高確定性 " 的品牌認知。
在規模議價權上，隨著門店數量達 466 家，季季紅的采購規模形成了強大的議價能力，進一步鞏固了成本優勢。
僅僅靠以上的供應鏈革命，還不足以支撐季季紅的 " 降價底氣 "。真正放大其核心競爭優勢的，是精益管理中無數運營細節累積的 " 乘積效應 "。
當周弘帶領團隊遠赴日本向薩莉亞 " 取經 " 時，那些看似微不足道的設計——防塵布制掛畫、過道寬度的拖把、無刀具的廚房——讓她大受啟發。這些細節背后，是一套精細的管理哲學：一切圍繞 " 簡單 " 來設計。
回江西后，季季紅掀起了一場" 效率革命 "，這場革命從三個維度展開：
首先是極簡主義門店設計，80 公分操作間距，讓員工一個轉身就能完成取料、備餐等全流程；自選店的就餐動線設計，讓顧客從買單、選餐到取餐幾乎全程自助；調料、甜品、餐位費全免，也是為了減少核算時間，大幅節省人力成本；醬油醋等調料瓶必須透明，以方便員工一眼看出，及時添加；智能備餐架必須根據菜品高度嚴格定制，空間利用率提升 30%。
其次是物流網絡的乘數效應，如上文所述，季季紅 " 蜂窩式開店 " 形成了規模效應，推動了 " 越密集，越省錢 " 的良性循環，實際上這種模式創造了驚人的物流效率——每新增一家門店，3 公里配送圈內的物流成本下降 5%。
最后是刀刃向內的管理哲學，2025 年戰略研討會上，周弘提出" 與其追求利潤，不如消滅低效 "的理念。哪怕是洗碗這樣的 " 小事 "，都列為專項改善項目，確定關鍵改善點逐一解決，用她的話說：" 我們不是在省錢，而是在重構餐飲價值鏈。"
按理說，成本降低 , 毛利率通常會提高，但一件反直覺的事情是，季季紅的毛利潤遠低于同行，那么季季紅 " 省 " 下來的錢去哪兒了？
一直以來，毛利潤水平遠低于同行，季季紅將省下的錢回饋給了消費者，這其實一種 " 商業向善 " 的選擇。周弘對此有清晰認知：" 毛利潤本質上是企業的自我設定，與顧客體驗并無直接關聯。就像一元成本的食材，你當然可以標價十元，但顧客愿不愿意買單，這才是檢驗品牌價值的唯一標準。"
在她看來，過度追求高毛利必然滋生管理惰性，讓企業失去進化動力。
季季紅寧愿選擇 " 低毛利 + 高周轉 " 的路徑，通過持續優化效率而非抬高售價，在 " 讓利顧客 " 與 " 自我迭代 " 之間找到動態平衡——這既是對顧客的價值承諾，更是驅動企業不斷突破的內生動力。
這種 " 變態級 " 的精益管理，讓季季紅實現了看似不可能的任務：在保持行業最低價格的同時，還能保證高品質食材。
正如周弘在顧客答謝會上這樣闡釋季季紅的 " 省錢美學 "：" 我們拼盡全力‘擰毛巾’壓縮成本，只為把省下的每一分‘隱藏成本’，都‘實打實’回饋到食材品質上，讓顧客‘自己給自己省錢’，沒有負擔地享受每一次盡興與相聚。"
華為高級顧問田濤老師為《追求精確》中文版寫的序言，或許最能概括季季紅的成功之道：" 少了一個鐵釘，失去一個國家。"在餐飲這個紅海市場，季季紅用對細節的極致追求，證明了 " 生產力藏在細節里 " 的永恒真理。
讓利于消費者同時，季季紅還需破解另一道命題——如何構建品牌與供應商的關系。
作為鏈主企業，周弘有自己的理解：" 季季紅與供應商不是簡單的上下游關系，而是共生共長的命運共同體。"
為打破傳統零和博弈思維，她多次率隊與供應商共赴全球優秀企業考察，在對標先進經濟體運作模式的基礎上，在 2025 年供應商大會上提出打造 " 新質生態鏈 " 實現 " 總成本領先 " 的新戰略：
確保將 " 共創理念 " 注入到運營的每個環節：比如當巡店團隊發現某供應商仍在沿用傳統稱重方式——每份產品單獨稱重，效率低下且誤差率高時，創新性提出 " 標準容器 + 抽樣質檢 " 的解決方案，不僅使該供應商生產效率提升 40%，更推動整個供應鏈的流程改良和效率升級。
比如開店計劃則以半年度裝修規劃取代臨時提報，提前鎖定開店數量、面積及材料需求，讓供應商從 " 被動響應 " 轉為 " 主動預判 "。
這一系列效率革命和成本優化疊加的 " 化學反應 "，最終轉化成為顧客可見的價值——季季紅憑借供應鏈協同效應，不僅連續兩次降價，而且實現食材品質逆勢提升。
當行業在 " 高端化溢價 " 與 " 下沉市場低價 " 間兩難抉擇時，季季紅以" 供應鏈重構 + 運營效率革新 "的組合拳，證明品質與價格并非對立命題，而是可以通過系統性創新實現的 " 省錢美學 " 的價值統一。
客戶，才是你的 " 宏觀 "
進入 2024 年，受宏觀經濟環境、消費需求疲軟以及行業競爭加劇等多重因素的影響，餐飲業增速放緩，在這樣的艱難時刻，為什么季季紅越活越好？
經濟學家周其仁的一句話或許可以解釋季季紅的增長——你的客戶，就是你的 " 宏觀 "，周其仁教授并不是說宏觀形勢不重要，而是說企業真正要關心的，是跟他們要解決的問題有強聯系的變量，也就是客戶，你的客戶就是你的形勢。
在江西這樣一個人口不算多、旅游資源也不豐富、流動人口較少的市場中，季季紅能實現持續發展，憑借的正是顧客的 " 高復購率 "。
" 顧客的每一次復購，都是對我們的信任投票。"周弘感慨道，" 正是我們在經營中積極響應顧客的需求變化，才贏得他們的認可，這份人心的匯聚，為我們注入了源源不斷的勇氣和穿越周期的增長動能。"
除了總成本領先戰略，季季紅一切從顧客需求出發的極致務實主義同樣值得細細分析，具體可概括為以下兩點實踐路徑——
1. 一線深耕，25 年加湯里的 " 人心經濟學 "
周弘始終踐行稻盛和夫的理念—— " 現場有神靈 "。她認為現場是一切問題的根源，更是解決問題的起點。
從創業初期的 600 平米門店到如今 466 家直營店，周弘 25 年如一日，始終保持著為顧客加湯的習慣：" 數據會說謊，但顧客的眼神不會。" 加湯是周弘與顧客 " 交心 " 的法寶。
一次加湯時，顧客不經意的一句玩笑話 " 這牛蛙賣相顯瘦 "，讓周弘立刻放下湯壺。現場稱重發現，單只牛蛙僅 108 克，不足標準的一半。這場 " 牛蛙稱重事件 " 成為供應鏈改革的導火索——
她帶著團隊蹲守后廚，從宰殺流程到冷鏈運輸全程追溯，最終確立 "250 克活蛙標準 " ——每只牛蛙必須來自定點養殖基地，歷經藥殘檢測、動態稱重、現場宰殺三重關卡，確保每只牛蛙端上桌時還在 " 跳舞 "，一只定價僅 13 元。
自此，被顧客戲稱為 " 會跳舞的牛蛙 " 成為爆款產品，單品復購率提升 56%。
除了加湯，周弘還身體力行測試每一款新品、參與一線顧客訪談、優化門店動線……她發起管理層的 " 去辦公化 " 運動——每月必須換上工裝到一線門店輪崗 2 天。
周弘更是以身作則，從傳菜員到收銀員逐個崗位實操：" 坐在辦公室改十版方案，不如在門店當一天服務員——你會發現湯勺的大小、餐盤的弧度，甚至顧客自助拿調料和餐具的動線，都藏著運營改進的線索。"
這些 " 在辦公室永遠想不出 " 的洞察，讓管理層得以收集到來自一線顧客的真實反饋，并持續將其轉化為運營優化方案。周弘不斷告誡團隊：" 當管理者把時間耗在辦公室時，不敢走出‘舒適區’，就注定要被時代涮出局。"
2. 破圈密碼：與年輕人共舞的創新哲學
當餐飲在流量焦慮與模式內卷中困守時，季季紅早已在年輕人的社交圖譜中找到了新戰場。
周弘有著獨特的競爭觀：她從不將同行視為對手，反而向同行學習管理邏輯，向市場捕捉趨勢信號，向顧客傾聽真實聲音。
在她看來，創業的終極命題從來不是 " 打敗誰 "，而是 " 讀懂誰 " ——真正的 " 敵人 " 不是競品，而是顧客需求的快速迭代：" 你可以超越所有同行，但永遠追不上顧客期待升級的速度。"
這種清醒認知，讓周弘從創業初期聚焦 " 平價火鍋 " 的精準定位，到如今通過主題店、文化跨界、用戶共創的 " 美學賦能 " 不斷地刷新行業認知，始終帶領團隊奔跑在 " 理解顧客 " 的前沿賽道——
在長達半天的交流中，周弘數次提及對新一代年輕人的欣賞。在她的講述中，Z 世代顧客的畫像格外鮮明：不好面子，吃不完就打包；不貪小便宜，發現價單少算會主動補款……他們既保持著對價格與品質的理性審視，又帶著對消費體驗的感性追求。
" 現在的年輕人要火鍋自由，更要情緒自由。" 周弘感慨道，" 他們早已不是單純為‘吃飽’買單，而是要‘吃好’——既注重食材品質的‘里子’，也看重體驗感拉滿的‘面子’，情緒價值和價格實惠一樣重要。"
2020 年底，季季紅敏銳捕捉年輕客群的社交需求，推出新一代主題店—— " 季季粉 "，開業即成為 " 現象級打卡地 "，社交平臺相關話題閱讀量迅速破千萬。
從 "Tiffany 季季藍 " 到綠植環繞的 " 山野風 "，從賽博朋克感的 " 宇宙迪斯科店 " 到星河璀璨的 " 星球酷炫 " 主題空間，每一次門店升級都精準踩中年輕人的審美脈搏，成為餐飲界 " 空間美學迭代 " 的新一代品牌。
季季紅還大膽進行 " 文化跨界實驗 " ——與景德鎮、郁孤臺等文旅景色合作，推出 " 火鍋 + 文化 " 的混搭跨界合作。在滕王閣、萬壽宮、海昏侯等景點主題店則復刻 " 漢代青銅火鍋 "，讓年輕人在涮火鍋過程中感受 " 包容萬物、兼濟天下 " 的漢文化內涵。
連續 4 年舉辦七夕 " 紅粉節 "，以定制情侶證、火鍋主題情書等玩法，累計為 10 萬對情侶創造專屬記憶點—— " 吃季季紅 = 過情人節 "，成功將品牌植入年輕人的情感生活場景，成為 " 儀式感消費 " 的典型。
日本商業觀察家三浦展認為，日本正在進入第五消費時代，政府和各大企業廣泛倡導一種理念—— Well-being。
從字面上解釋，就是很好的存在著。這一概念不僅關注個體的身體健康，更強調心理愉悅。
與強調 " 瞬間 " 幸福的 happiness 不同，Well-being 更注重持續且永恒的幸福感，以及發自內心的平和與安寧。
季季紅的一系列創新動作，正符合當下的年輕人的消費趨勢，創造出既舒適又富有視覺趣味的社交空間，讓火鍋成為 " 可體驗 " 的文化符號和潮流載體，更是帶動了非餐時段客流量的激增，證明 " 火鍋 +" 新模式正在重塑品類的時間價值與空間想象。
創新本身就自帶風險，" 季季藍 " 主題店的誕生，就是一次顛覆行業認知的冒險。
餐飲業向來就是 " 暖色調 " 的天下，紅色刺激食欲、黃色營造溫馨，" 藍色 " 在餐飲業是最難駕馭的，" 冷靜過頭 " 的色調與 " 熱辣激情 " 的火鍋完全相悖，但季季紅偏要在 " 顏色禁區 " 里搞實驗——
當團隊提出打造 " 季季藍 " 時，周弘的第一反應是質疑：" 這就像在冰庫里賣烤紅薯，能對味嗎？" 但她很快放下經驗主義：" 年輕人敢想，我們就得敢試。"這場由 95 后設計師主導的 " 色彩革命 "，大膽采用 Tiffany 搭配金屬灰，墻面是漸變的星空藍，餐具是啞光的冰川藍，就連燈光都調成了冷白光——按傳統餐飲設計理論，這幾乎是 " 自殺式配色 "。
沒想到，" 季季藍 " 火了！這個結果甚至震驚了薩莉亞前社長堀埜一成，他專程來考察，一邊拍照，一邊對著冷色調空間感嘆：" 這是用設計給火鍋降燥。"
周弘蹲守門店觀察后發現，藍色墻面反射的光線讓食物色澤更鮮明，當 " 冷色調 " 遇到 " 熱火鍋 "，反而更加凸顯火熱場景的視覺沖擊——年輕人厭倦了千篇一律的暖光濾鏡，這種 " 冷靜的熱烈 " 恰好成為當下社交需求的差異化符號。
創新從來都是與不確定性共舞的冒險，" 季季黃 " 的遇冷與 " 季季藍 " 的爆紅形成了鮮明對比——前者用 " 暖黃色 " 燈光營造溫馨感，卻讓顧客在熱氣中感到煩躁；后者用 " 冷色調 " 創造呼吸感，反而讓聚餐氛圍更松弛。
這場冒險證明了周弘的創新哲學：" 好的設計不是迎合習慣，而是發現未被滿足的隱性需求——年輕人要的不是‘熱鬧的環境’，而是‘能讓自己發光的背景’。"
每次新品測試或主題店落地，周弘都會偷偷坐在角落觀察：看年輕人拍照時怎么擺弄餐具，聽小姐妹聊天提到喜歡的口味，就連小朋友盯著菜單插畫笑了一下，她都記在心里。
這些看似碎片化的 " 閑聊 "，其實才是她摸準市場的秘訣——爆款和爆店的背后從來不是靈光乍現，而是無數次蹲守現場的 " 笨功夫 "。
結語：慢慢來，才更快
成功企業都要經歷一個厚積薄發、攢夠底氣的過程，季季紅也不例外。
創業就像滾雪球，剛開始都很慢——從第 1 家店到第 10 家店，周弘用了 4 年；而從 10 家到 100 家，整整花了 19 年——這段 " 慢熱 " 歷程里，藏著餐飲業最樸素的生存智慧。
當然，季季紅也走過彎路，尤其是開到 80 多家店時，品牌曾因多線布局而陷入老化困境，原地徘徊了六七年。直到 2018 年底，季季紅狠下心 " 斷舍離 "，聚焦單一品牌，重新梳理戰略，才真正迎來火爆發。
當同行忙著在全國 " 跑馬圈地 " 時，季季紅卻選擇 " 扎根江西 "：466 家直營店全都守在省內，不著急往外擴張，不追逐流量風口，用 " 深耕本地 " 代替 " 盲目撒網 "。
長達半天的訪談，周弘反復說：" 做餐飲沒有捷徑，笨功夫才是真功夫。"
從食材采購的 " 品質計較 "，到定價策略的 " 分厘必爭 "，季季紅把 " 省錢美學 " 刻進經營骨髓——建立直采基地省掉中間成本，密集開店提高配送效率，標準化流程提升人效，甚至門店裝修都采用模塊化組裝設計——" 擰毛巾 " 每一分省下的 " 隱藏成本 "，都轉化為 " 看得見 " 的食材品質，讓顧客用 " 真實惠 " 的價格吃到 " 高品質 " 的火鍋——這看似簡單的道理，就是季季紅的成功密碼。
季季紅這家 " 慢公司 " 用 25 年的笨功夫，走出了自己的節奏——不追求短期擴張的熱鬧，只在乎每一位顧客的真實感受；不迷信資本游戲的速度，只相信日復一日把食材做好、把運營做細的力量。
這份 " 慢慢來比較快 " 的堅持，讓季季紅在迎接未來餐飲業大變局的沖擊中，穩穩走出了一條靠 " 人心 " 積累、用 " 時間 " 驗證的長期主義之路。
排版 | 椰子
編輯 | 正風 主編 | 孫允廣
