文 | 零售商業財經，作者 | 喻博雅
2024 年 10 月，閃送 ( NASDAQ:FLX ) 以 16.5 美元的發行價登陸納斯達克，成為繼達達之后第二家登陸美股的即時配送獨立平臺。彼時，其 " 一對一急送 " 模式被視作對抗巨頭的差異化利器，創始人薛鵬更以 " 十年領導品牌 " 自證護城河。
然而，上市后的首份年報即暴露疲態：2024 年全年營收 44.68 億元，同比下滑 1.35%；第四季度凈虧損 2.94 億元，同比由盈轉虧。至 2025 年一季度，訂單量環比再降 11.8% 至 5800 萬單。截至 2025 年 5 月 23 日，其股價跌至 2.34 美元，較發行價累計跌幅達 85.8%，市值縮水至 1.6 億美元。
資本市場用腳投票的背后，是閃送在美團、京東、淘寶、順豐、滴滴等玩家分吃本地生活蛋糕下增長邏輯的崩塌，尤其當閃送 " 快、安全、確定性 " 的差異化標簽被稀釋時，其商業模式的脆弱性便展露無遺。
當然，值得我們進一步探究的是，這家十年前靠 "30 分鐘達 " 顛覆行業的企業，如今為何在即時零售浪潮中舉步維艱？其堅守的專送模式，究竟是高端服務的護城河，還是限制擴張的枷鎖？美團、京東、淘寶、順豐等玩家的生態合圍，是否加速了閃送的沒落？
01 增長失速，成本失控
結合閃送 2024 年第四季度及全年財務報告以及 2025 年一季度財報數據，閃送業績表現呈現走低趨勢，部分財務指標表明其困境已非短期波動。
首先是訂單量萎縮與營收下滑。
不難發現，2024 年閃送營收微降 1.3% 的背后，是訂單量增速的持續放緩，其 2024 年總訂單量 2.77 億單，同比僅增長 2.4%，而 2023 年這一增速為 17.8%。第四季度訂單量 6580 萬單環比出現了下滑。營收同比下降 14.9% 至 10.29 億元，反映出單均收入的持續下滑。
值得注意的是，閃送的客單價（全年訂單總金額 / 訂單量）從 2023 年的 16.71 元降至 2024 年的 16.13 元，顯示核心用戶消費力亦在收縮。
這種 " 以價換量 " 的策略在 2025 年第一季度并未扭轉，訂單量同比減少 11.8% 的同時，營收降幅達 13%，顯示價格戰已觸及邊際效益。
其次是成本端，閃送的運營費用失控成為致命傷。
2024 年第四季度總運營支出達 2.56 億元，同比暴增 179.5%，其中銷售及營銷費用為 9030 萬元，同比增長 93.4%，行政費用增長 234.4%、研發費用激增 315%。
對于這三項費用的增長，閃送在財報中解釋稱，這一增長主要歸因于與 IPO（首次公開募股）條件相關的累積股權激勵費用的即時確認。此外，騎手薪酬及獎勵占收入成本的比重雖從 2021 年的 90.5% 降至 2024 年上半年的 85.4%，但人力成本剛性增長特征明顯。
更值得警惕的是，研發投入不足與技術 " 空心化 " 趨勢。盡管 2025 年 2 月閃送宣布接入 Deepseek 大模型，但其技術應用尚未在財報中體現實質性效果，訂單匹配效率與騎手調度成本仍落后于行業頭部企業。顯然，研發投入的吝嗇，使其所謂 " 科技導向 " 淪為空談。
02 困境溯源，內外雙壓
「零售商業財經」認為，閃送現階段所面臨的市場危機更多來自其商業模式在行業變革中的系統性失效，既源于內部基因缺陷，亦受困于外部生態重構。可以預見的是，接下來同城配送、本地生活領域的每一個商業進步于閃送而言都將會是致命打擊。
閃送商業模式的先天性缺陷在于，" 一對一急送 " 模式就是犧牲訂單密度換取溢價的玩法。
作為獨立的第三方即時配送平臺，閃送從創立之初就缺乏穩定的業務母體支撐：既無高頻消費場景（如美團閃購、京東秒送、餓了么、淘寶閃購）提供流量入口與確定性訂單，也未與垂直領域頭部品牌（如山姆、叮咚買菜、樸樸超市）形成深度綁定。
這意味著，閃送的訂單高度依賴外部商家和個人用戶的隨機需求，而這種 " 純履約 " 的單一結構模式也會導致其訂單量波動性極大，在市場競爭中基本處于被動地位。
更嚴峻的挑戰是，閃送始終未能建立起更廣泛且穩固的客戶關系網絡。
與達達背靠京東、順豐同城依托順豐物流不同，閃送缺乏大型企業級客戶的長期合作。盡管其曾與小米（雷軍順為資本為其投資方）、SKP 等品牌合作，但小米產品的耐消品屬性決定了其配送需求低頻且分散，難以形成規模化訂單。
2023 年閃送與美團外賣的合作雖帶來一定訂單增量，但美團始終優先使用自有運力，閃送僅能承接部分長尾訂單，且需承受美團的價格壓制。這種 " 寄生式 " 的合作模式，使得閃送在商業談判中毫無議價權，利潤率持續被壓縮，逐步淪為 " 備胎型 " 運力服務商。
外部壓力方面，閃送不僅要面臨即時零售生態的降維打擊，還要想辦法改變持續惡化的騎手生態。
現階段，即時零售戰火已從 " 配送效率 " 蔓延至 " 全鏈路閉環 "。美團手中的牌有很多，跑腿、外賣、閃購都能幫它持續領跑本地生活市場；京東除了全品類優勢外，其外賣業務 " 品質外賣 " 的定調則會直接分流閃送的高端客戶，比如蘋果產品，更多轉向京東自有配送體系，那么能流向第三方平臺的訂單只會越來越少；阿里麾下還有盒馬、餓了么作為本地生活的排頭兵。
從這個角度來看，互聯網頭部玩家 " 一站式服務 "（下單 - 履約無縫銜接）已然對閃送形成了降維打擊：用戶無需額外選擇配送方，商家亦無需承擔多平臺管理成本。負面效果是，閃送為了獲取更多訂單，短時間內會陷入 " 卷價格 " 的惡性循環。
騎手流失問題則進一步加劇了閃送的困境。與京東、美團為全職騎手繳納社保不同，閃送近 300 萬騎手為注冊制，尚未公開其全職、兼職比例，不少騎手往往同時注冊多個平臺接單，對閃送平臺的忠誠度偏低。
有業內人士透露：去年 10 月左右，長沙生意最好的幾個蛋糕店商家都不發閃送了，導致閃送員收入嚴重縮水，再加上閃送對閃送員的規矩最多，閃送員流失也特嚴重，特別是跑了幾年的閃送員，都不想跑閃送了。還有騎手直接調侃：" 閃送就是個坑貨，單單提成還蛋糕特別多，一不注意自己過生日。"
政策環境的變化也給閃送帶來巨大壓力。2024 年各地陸續出臺騎手權益保障政策，要求企業為全職騎手繳納社保，這意味著閃送每年需額外增加不少的經營成本。與此同時，消費者對配送時效的要求從 "1 小時達 " 升級為 "30 分鐘達 "，閃送雖仍保持 27 分鐘的（全國范圍）平均配送時間，但邊際效益遞減導致用戶轉換成本降低。在這種情況下，閃送的差異化優勢正在被稀釋，逐漸淪為即時配送新生態中的 " 附屬品 "。
03 錯位競爭的代價" 小而美 " 的偽命題何解？
2014 年成立的閃送，曾以 " 一對一急送 " 模式在同城配送領域獨領風騷。
2016 年 4 月，其通過眾包運力池與動態定價系統實現盈虧平衡，成為行業首個盈利的垂直配送平臺。這一階段，閃送通過聚焦文件、鮮花、蛋糕等高端場景，避開與美團、餓了么的直接競爭。根據艾瑞咨詢的數據，按 2023 年收入計算，閃送在中國獨立一對一專送服務市場份額達到 33.9%，遠超其他平臺。
無奈 " 成也蕭何，敗也蕭何 "，閃送模式天然存在規模悖論：為維持 " 專人直送 " 的品質，其單均過高的配送成本高注定難以規模化。
尤其是隨著互聯網流量紅利的消退，即時配送行業的用戶獲取成本逐年攀升，閃送依賴的 " 高頻次應急需求 " 正面臨邊際效用遞減的嚴峻挑戰。
對于小 B 商家而言，其核心訴求從早期的 " 極致時效 " 轉向 " 成本可控 + 穩定履約 "，而閃送單均配送價格較美團、順豐同城等同質化服務更高，在中小商戶利潤普遍承壓的背景下，這種價格劣勢直接導致客戶忠誠度瓦解。
普通消費者層面，即時零售的 " 日常化配送 " 取代 " 應急需求 " 成為主流，用戶對 " 一對一專送 " 的溢價容忍度持續降低，艾媒咨詢數據顯示，僅 23% 的消費者愿意為 " 專人直送 " 支付額外費用，閃送的核心服務優勢正在被即時零售平臺的 " 性價比履約 " 逐步消解。
即時零售的快速崛起與行業格局的演變進一步放大了閃送的困境。
現階段，即時配送市場已形成四類玩家分野：
以美團、餓了么為代表的外賣平臺企業占據較大的市場份額，通過 " 外賣 + 閃購 " 實現流量閉環；順豐同城、京東物流等傳統物流企業通過 " 快遞 + 即時配送 " 雙軌并行，主要布局中高端市場；滴滴、高德等網約車平臺通過順風車運力切入跑腿市場，以 " 四輪 " 優勢吸引用戶；閃送、達達、UU 跑腿等專業配送公司聚焦細分領域，有的企業主打 " 一對一 " 模式，有的依托零售生態在即時零售場景建立優勢，還有的通過拓展代買、代排隊等多元化服務延伸場景。
在這一格局下，閃送的掉隊尤為明顯。「零售商業財經」分析認為，面對上述生存危機，閃送的未來發展呈現兩條看似可行卻充滿風險的路徑：
一是選擇 " 卷低價 " 換取短期市場份額。
只不過這種飲鴆止渴的策略短期內可能留住部分價格敏感型客戶，卻會加速高端客群流失，更可能引發 " 低價—服務縮水—品牌貶值 " 的惡性循環。對于毛利率為 13.2%（2025 年一季度數據）的閃送而言，長期價格戰無異于透支未來現金流。
二是尋求戰略依附，成為即時零售生態的履約環節。
2022 年與抖音達成的 " 團購配送 " 合作已顯現這種趨勢，閃送為抖音生活服務商家提供配送服務，試圖接入其本地生活流量池。但在抖音的運力體系中，達達、順豐同城等平臺同樣參與競爭，2024 年閃送在抖音團購配送訂單中未能形成排他性優勢。
另一種可能是與 Costco、山姆等高端零售企業深度綁定，這些企業雖缺乏自有即時配送能力，但其會員制模式對成本控制要求嚴苛，而閃送當前的單均成本仍有較大優化空間。
若能通過技術升級（如智能調度系統）和規模效應降低成本，閃送有望成為高端零售的專屬配送服務商，卻也意味著放棄獨立平臺定位，淪為垂直領域的 " 履約工具 "。
無論是 " 傷敵一千自損八百 " 的價格戰，還是 " 寄人籬下 " 的生態依附，閃送都面臨著戰略取舍的陣痛。但行業的每一步進化，都在倒逼閃送做出破局選擇，要么在技術投入上實現顛覆性創新，要么在生態合作中找準不可替代的定位，否則終將在巨頭的夾縫中失去生存空間。
