作者 | 李小霞

編輯 | 喬芊

過去一年，在胖東來作為零售標桿的傳奇故事里，傳統超市向其取經是一個無法忽視的劇情。

而在跟隨胖東來調改的名單里，永輝則是最備受矚目的一個。

一方面，作為曾經的商超巨頭，經歷漫長的虧損后，削骨剔肉本身難度系數巨大；另一方面，豪擲 60 億收購的零售狂人葉國富，能不能妙手回春帶后者走出困境，更讓外界心懷疑問與好奇。

時隔 360 多天，永輝超市胖東來模式調改完成全國 100 店。

而根據 2025 年第一季度財報顯示，已完成調改的 " 穩態門店 " 即開業滿 3 個月的門店，保持穩定盈利。截至 3 月底，41 家開業滿 3 個月的 " 穩態調改店 " 累計實現凈利潤 1470 萬元，一季度累計實現利潤 7472 萬元。

而在完成 100 店調改之后，永輝繼續加大馬力，公布了最新的胖東來模式調改計劃，預計在今年 9 月 30 日前完成全國 200 店的調改目標，全面提速后的三季度預計平均每天將會有一家調改門店開業。

堅定學習胖東來模式是葉國富一直強調的事情，而在永輝調改的門店里，也布滿了胖東來的影子。

永輝甚至在胖東來之上做了一些加法，比如疫情期間被胖東來停掉的試吃服務，成為了永輝調改店里的保留項目。

胖東來模式也是吸引葉國富入局的核心推動力。

時間回到去年 5 月份，永輝超市董事長張軒松、CEO 李松峰等人多次拜訪于東來后，終于以誠意換來了后者啟動幫扶調改永輝的決定。

幫扶消息確定當天，永輝超市股價漲停，而在此之前，其股價一度跌到歷史最低點。

而調改門店也迎來了人頭攢動的熱鬧，這引起了葉國富的注意，內心暗流涌動，只用一個星期左右的時間就做出了收購永輝的決定。

葉國富一直有個開超市的夢，而啟蒙則來自于十年前第一次見到 Costco 的時候。在中國，能和 Costco 媲美的似乎只有胖東來。

但線下零售的骨頭并不好啃，前輩們已經用血淚證明。而于東來也曾表示：" 以前和國富不怎么認識，認識了以后覺得這個人很善良、很理性，可能還有很多不成熟的一面，總體來說他是一個很好的人，但我要是早認識他，絕對不會讓他進入這個賽道，花錢買個罪。"

所以葉國富選擇了一條已經被胖東來驗證過的路徑——以高質價比、優質服務與差異化商品開發，走品質零售路線。

從 36 氪未來消費接觸到的供應商來看，他們對永輝調改充滿了信心，當然很大一部分原因在于他們嘗到了甜頭，在調改門店里，他們產品銷售額實現了幾倍的增長。

但對于永輝來說，學習皮毛不難，但長期習得精髓卻不容易，尤其是構建 "40% 直采商品 + 30% 供應商商品 + 30% 自有品牌 " 的供應鏈。

短期來說，更是避免不了業績的沖擊，比如今年一季度，營收利潤雙降，永輝超市在財報中指出，當期營業收入下滑主要是由于公司主動進行戰略和經營模式轉型。

一個值得關注的點是，在調改一周年之際，永輝設置了首席商品官職位，由曾在山姆、盒馬都待過的佘咸平擔任。

據悉，佘咸平 2002 年加入山姆，供職的十余年間，深度參與了全球直采體系的構建，積累了深厚的采購與供應鏈管理經驗，深諳如何篩選優質供應商、優化采購成本以及保障商品品質。

這正是永輝所需要的。

在永輝完成 100 家調改之際，佘咸平也與媒體做了一次交流，從這次交流中或許也能看出名創優品在收購永輝后的 360 天里，葉國富以及團隊的一些思考。

自有品牌怎么做？

先盡可能用胖東來供應鏈，做永輝自有品牌

在幫扶的過程中，胖東來支援了我們非常多自有品牌，但真的是太暢銷，供不應求。胖東來原先的生產計劃和供應能力是針對他們既有的體系，所以很多地方會出現比較嚴重的缺、斷貨情況。因此，今年的第一步，我們也成立了完全獨立的一支專屬的自有品牌團隊，先要做到承接胖東來這些優勢的自有品牌，盡可能使用他們原有的供應鏈，以完全相同的標準來定制永輝的自有品牌，今年預計應該不少于 60 款的自有品牌會打造上市。

團隊由采購職能向商品設計轉變

極致的質價比、嚴選干凈的配方、情緒價值的滿足，會成為我們下一步自有品牌研發的主要方向。

希望團隊從過往的購買采買的職能向商品設計方面去轉化，團隊對未來趨勢，對用戶的喜好要有更精準的思考和把握，在這個基礎上再來推動前置的商品研發。

自有品牌達不到標準，寧可不賣

自有品牌占比，目前為止沒有一個完全科學的說法，但從差異化，以及供應鏈可控來看，大約 30%-40% 應該是一個合理值。

這個合理的空間究竟是用三年五年去實現，個人覺得沒有那么急。我們要把自有品牌作為一個非常嚴肅的事情去對待，認為它能夠代表永輝的形象，以及可以長期的、穩定的輸出，不會出現問題。如果達不到這個標準，我們寧可不賣。

更多人把自有品牌作為低價營銷武器

過往的自有品牌，更多是作為一個低價營銷的武器存在。為了這個低價營銷武器，采用的可能就是普通品質，甚至是比普通更低一點的品質，這樣的做法下，自有品牌很難建立起真正意義上的安全、好品質這種信任。所以把安全放心，把好品質作為自有品牌開發的首選方向，而不是把瘋狂特價、極致低價放在首選方向，我相信我們會成功的。

優質玩家靠商品掙錢

傳統賣場靠賣貨架或通路盈利，但真正健康的優質玩家（如胖東來、山姆、開市客）是靠賣商品掙錢，在商品買賣差價中獲利。要敢于通過賣商品獲得前臺毛利，必須對商品有極高標準要求，要有自信。永輝正著力向此方向轉換。

學習胖東來的矛盾

盡可能地把含 " 胖 " 量提升上去

現在學習的過程中，我們會致力于盡可能地把含 " 胖 " 量提升上去。首先胖東來已經用過往用戶對他的信任證明了，他確實是有著非常好的商品組織能力，我們也希望盡可能地復制過來。以胖東來同樣的價格，把胖東來優質產品搬到你的身邊，這也是永輝學習胖東來調改的很大初心。

照搬無法有效持續

胖東來更多聚焦在河南市場，貨盤的開發方向具有區域性。永輝在全國布局的情況下，如果只是完全簡單機械地照搬這一盤貨，會出現很多東西無法滿足到我們地區屬性的需求的。如果只是一種照搬，而不是學習到胖東來的選品邏輯，那這種照搬是無法有效持續的，它的商品在逐漸滾動，你不可能他有一個你學一個。

要學到神，而不是形

明年后年開始，我們更多讓團隊去讀懂胖東來商品選品、供應鏈打造方面的核心價值點，并且把這個價值點轉化為我們在區域商品上的選擇標準或者能力。這才是真正意義上的學習胖東來，也就是學到了它的神，而不是學到它的形。

回應財報

轉型期最艱難的一段時間

永輝在零售市場上絕對是航空母艦級別的存在，它不是一個小帆板，船小好掉頭，船大往往叫治大國，若烹小鮮。財報里看見的恰恰就是過渡期、轉型期最艱難的一段時間。

這就叫改革的陣痛，但這個陣痛恰恰也彰顯了永輝壯士斷腕的決心。每一家新調改店，往往是超過 50%，甚至更高比例的商品是得到汰換的。

汰換商品需要進行清倉折價處理，這本身就是巨大的成本，而目前成本完全是我們自己在承擔壓力，并沒有說通過供應商伙伴去轉嫁。

成本的陣痛會隨著健康店型比例提升而變小，本身這就是一個逐漸優化的過程。

今天，永輝勇敢的地方在于主動地放棄了后臺的扣點，專注于健康的前臺毛利。

最多一到兩個季度，會看到不一樣的永輝

對團隊來講，與其說急于盡快的在兩個月內把毛利率做正或者怎么樣，不如讓價值主張盡快在團隊達成共識，這個更重要。從短期來講，目前是叫改革進入深水區，最多一到兩個季度內，等整個轉換完了，大家一定會看到從財務表現上完全不一樣的永輝。

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